Switchboard Managers - et fortidens levn.

onsdag den 17. januar 2024

Der er et levn, som vel sagtens har sin oprindelse i tiden tilbage fra Napoleons tid. Det handler om, hvordan en organisations kommunikation flyder fra bund til top og fra top til bund. Oprindeligt havde ledere en god grund til at agere således, fordi kommunikation var dyrt og besværligt.

Men den triangulære organisationsstruktur lever stadig i bedste velgående. Her agerer managers, per design, som knudepunkter for de mennesker, de er managere for, og hvor "chain of command" stadig er en betydelig del af det at være manager.

Hvis du selv er manager og tænker, at det er en del af din rolle at kontrollere strømmen af kommunikation som et bidrag til den implicitte kontrol af eksekvering samt at skulle rapportere opad og nedad, så er anbefalingen herfra, at lade de mennesker - som du i virkeligheden burde sørge for har de rammer, de beder om - selv bestemme, hvordan kommunikationen skal flyde, og hvordan beslutninger tages.

Det er med tiden blevet debatteret (Groupthink), at en manager i et sådant hierarki ubevidst udøver en pedestal-rolle, som lægger mere vægt på at "følge lederen" end på at understøtte gruppens egne evner til at nå frem til de bedste resultater. Men også, at gruppen af mennesker, denne manager udøver sin rolle overfor, ofte ikke finder det tryghedsskabende eller evidensbaseret, at et andet menneske i den samme professionelle relation udøver sit arbejde på baggrund af sin position i et hierarki, i stedet for at bruge sine kompetencer til netop at fremme gruppens muligheder.

Kommunikation mellem os er ikke længere hindret af teknologi; den er fuldstændig gratis. Og fordi målet med at kommunikere med hinanden, i en professionel sammenhæng, ofte handler om at nå til konsensus frem for at fremme sin egen position over gruppens fælles position, bør gruppen kunne løse deres egne udfordringer gennem diskussioner, validering, tests og evidens. Det bør en manager kun observere og støtte gruppen i.

Den kontrollerende og bestemmende manager er derfor en unødvendighed og en besværliggørende abstraktion, som ofte ikke gavner andre end managerens egen position og incitamenter.

Flere gange i min karriere har jeg mødt mennesker med leder- og managertitler i hierarkiske positioner, som på papiret er fordelagtige for dem til at tage bedre beslutninger end gruppen, men som i praksis efterlader gruppen med ringe muligheder for at udøve et ordentligt arbejde.

En manager sagde for nyligt til mig, i forbindelse med et softwareteam, jeg hjalp: "Vi vil gerne lave code reviews, men så når vi ikke deadlinen". Skal manageren blande sig i det? Slet ikke. Det samme gælder for eksempel refactoring. Hold jeres manager ude af disse beslutninger - det er op til gruppen at bestemme, ikke individet.

Et andet eksempel fra den virkelige verden er, hvor ansvaret ikke slipper en manager, og informationer bliver holdt tæt ind til kroppen i et forsøg på at kunne kontrollere, hvordan noget udføres. Det efterlader gruppen i magtesløshed og har desværre også den konsekvens, at manageren hele tiden forstærker sin position, fordi det udelukkende er vedkommende, der kan svare på ting.

Test din organisations Chain of Command.

Hvis du aldrig har testet din organisation for, hvordan "Chain of Command" fungerer, så prøv først at tale med dit team om at ville gøre en lille forskel, der forbedrer jeres tilstand, og som I finder absolut nødvendig for jer. Derefter se, hvem der først beder jer om en forklaring herpå og om, hvorvidt I skal tilgives eller fejres.

Som jeg tidligere har beskrevet, skal man i software- eller produktteams på ingen måde lade en manager bestemme, hvor meget og hvor lidt der skal refaktoreres i en kodebase, før teamet kan stå inde for en given ny feature, udførelsen af en bugfix, kvaliteten af tests osv. Det skal manageren blot støtte dem i.

En manager bør heller ikke blande sig i hverken tekniske designs, teststrategier eller, hvordan teamet mest fordelagtigt finder det gavnligt at udgive deres software. Hvorfor skulle de gøre det? Er det ikke professionelle mennesker, I har ansat til at varetage disse udfordringer?

I stedet for at lade din manager agere proxy over for andre teams, som I samarbejder med, så lad teamet selv bestemme, hvordan det ønsker at samarbejde med andre. Hvorfor skal en manager blande sig i det? Managere bør understøtte solidariteten og demokratiet i et team og sætte rammerne for, at teamet har det bedste udgangspunkt for at blive en succes.

Der er sket en del siden nitten-hundrede og hvidkål

"Chain of command" handler blandt andet om en organisatorisk tro på, at enkeltpersoner i et trekantsformet hierarki kan udstikke ordrer samt styre kommunikationen og kontrollen op og ned, alt sammen med troen på, at dette medfører bedre resultater.

Udfordringen er blot, at vi ikke længere befinder os i en verden, hvor det er svært eller dyrt at kommunikere (command) med de rigtige mennesker og derigennem optage den nødvendige viden for at kunne tage beslutninger (control).

Så når du hører eller oplever disse ting, vær forsikret om, at grunden til, at de eksisterer, handler om, at organisationen i så fald ikke har ændret sig i denne henseende, med forståelsen af, at det ikke længere er dyrt at kommunikere til siden, skråt op eller bare til den person eller det team, der nu engang er nødvendigt. Sådan fungerer vores verden ikke længere; vi er tættere forbundne, og derfor behøver managere ikke at agere proxy eller knudepunkt for hverken beslutninger eller kommunikation.

Når noget er billigt - som kommunikation - kan det ofte komme til dig i en overflod. Og derfor er det naturligvis ikke et spørgsmål om "hvordan vi kommunikerer" men "hvorfor vi kommunikerer". I en verden af billig kommunikation kan vi være sikre på, at alle, der mener, de har noget at bidrage med, vil gøre det. At kunne håndtere kommunikationen - at sikre sig kvalitet i den - det er noget, vi alle skal øve os på hele tiden.

Husk at læg mærke til Peter og Shirky princippet

Peter princippet: "ansatte i en hierarkisk organisation vil blive forfremmet indtil de når deres niveau for inkompetence."

Shirky princippet: "Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution"

Pournelle's iron law of bureaucracy

"In any bureaucracy, the people devoted to the benefit of the bureaucracy itself always get in control and those dedicated to the goals that the bureaucracy is supposed to accomplish have less and less influence, and sometimes are eliminated entirely."