Tornado Konsulenten

lørdag den 13. januar 2024

opdateres løbende med tanker og idéer

Der findes en række forskellige angrebsvinkler, hvorpå virksomheder kan udnytte brugen af konsulenter bedst muligt. De fleste virksomheder har dog en forældet, industrialiseret tilgang til brugen af udefrakommende hjælp.

Der bliver solgt konsulenter til virksomheder, ofte med en rimelig interessant indlemmelse, hvor udfrakommende enten betragtes som en tilførelse af ny viden og med muligheden for at "gøre en forskel", eller hvor ansættelsen har rødder i devisen om, at "flere mennesker må betyde mere produktivitet."

Der er ikke noget i vejen med, at ansætte konsulenter på hverken den ene eller den anden baggrund. Så længe man er bevidst om hvad det gør ved ens kontekst af både team og output.

I forbindelse med udvikling af software betyder flere mennesker meget ofte mere overhead, og det forstærkes betydeligt når konsulenter ansættes som værende bedre end teamets fællesskab til at yde en kollektiv indsats.

Det er jo ikke konsulentens udfordring, at skulle styre hvordan ens komptencer benyttes på den korte bane, men det er derimod bestemt konsulentens opgave, at kunne stemme imod når vedkommende fornemmer antydelsen af, at blive isoleret med forventningen om, at skulle yde en indsats der fremmer personens egen situation, frem for teamet og organisationens mål.

Det formår mange konsulenter ikke at gøre. Og med god grund. For det første er de forhold de arbejder under ofte ikke modnet til, at kunne opretholde en midlertidig relation, samt at sørge for, at bruge konsulentens evner til udelukkende at fremme sine fastansattes kompetencer. Og dernæst er deres kontraktuelle økonomiske forhold ofte gode.

De færreste har integritet til, at fjerne sig fra et arbejde som betaler godt over en million om året. Også selvom de godt kan få øje på udfordringerne som ofte handler om alt andet end at forbedre situationen for helheden af organisationen de er midertidigt ansat i.

At være en dygtig konsulent er svært fordi det kræver, at kunne få taletid de rigtige steder hvor man er midertidigt ansat, samt hurtigt at kunne fjerne sig hvis det ikke er muligt.

Men den måde virksomheder ansætter konsulenter er i bund og grund i stykker. Det lukreres der naturligvis på. Det er bla. derfor vi også er vidne til, at udfrakommende arbejdskraft er midlertidigt ansat i flere år, uden at yde betydelig værdi.

De fleste konsulenter vil gerne gøre et godt stykke arbejde. Men de vil også gerne sørge for at de anses som så værdifulde, at de måske ubevidst arbejder sig hen imod at blive uundværelige. Det er her tornado-konsulenten kommer ind.

Tornado-konsulenten er et velkendt fænomen. Det er først og fremmest en udefrakommende, der umiddelbart anser sig selv som have nogle svar på virksomhedenens udfordringer, og derfor finder sig selv som en god løsning for virksomheden.

På den anden side - virksomheden - der tror på forøgelsen af organisationen med indlemmelese af individer som kommer med en potentiel anden og anderledes viden, øger produktivitet og kompetencer. Eller noget endnu mere lavpraktisk.

I begyndelsen af en professionel relation skal begge parter lære hinanden at kende. Og det tager som regel udgangspunkt i nogle problemstillinger som er relevante og hvor parterne diskuterer om mulighederne.

Det efterlader derfor implicit konsulenten med en allerede påtagethed af, at vedkommende bliver opfattet som værende medvirkende til en mulig løsning på en problemstilling. Og konsulenten ved godt, at relationen er midligertidig så vedkommende skal gøre sig umage for, at byde ind med de bedst mulige løsninger, for ikke at afkorte den relation.

Det er i det her spænd tornado-konsulenten udklækkes og hvor vedkommende bliver betraget anderledes positivt, netop fordi vedkommende måske har interessante erfaringer og anden viden end modparten.

Tornado-konsulenten har ofte en evne til at overtale eller brute-force kommunikere sine argumenter, både for at bide sig fast i organisationen men også for, at fremstå som værende svar-parat på det som bliver stillet op foran vedkommende.

Virksomheder og organisationer, der enten helt bevidst eller ubevidst tillader en konsulent at agere tornado, er ofte udfordret i flere henseende.

Disse virksomheder anskuer tornadoer som værende et positivt asset, fordi det udmiddelbart ser ud, som de har svarene på det meste og derfor hurtigere kan fremme deres egen produktivitet end resten af medlemmerne på et givent team.

I virkeligheden - lidt skarpt sat op - kan de betragtes som individualister, som trives bedst med, at deres arbejdsrammer beror mere på personlige bidrag frem for en solidarisk team-indsats. Virksomhederne er ofte glade for det, fordi det umiddelbart ser ud, som om produktiviteten øges.

Ofte vil tornado-konsulenter bidrage i en udstrækning, der udstiller dem selv som potentielt uundværdlige. Ikke på grund af deres team-indsats, men fordi de positionerer sig selv som værende bedre end resten af medlemmerne. F.eks. ved at beslutte, handle og eksekvere på tiltag, de selv har opfundet. Og fordi virksomheden tillader det.

Det er ikke en humanistisk tilgang til at bidrage positivt, og det er ofte uretfærdigt for teamet, når en tornado-konsulent ansættes.

Omvendt kan det være svært, som hvilken som helst konsulent, at spille sig selv ind i en organisation, når det er klart, at netop selv samme organisation ikke har formået at drive deres teams i en autonom form og som selvstyrende enheder.

Så på den måde finder konsulenten sig selv i et paradoks, fordi der hverken er adgang til forandring af mandat, og samtidig en forventning om, at der bidrages på baggrund af beviste ødelagte organisation strukturerer.

Konsulenten vil derfor kun have mulighed for at opnå succes ved at spille indenfor pladen af dysfunktionalitet, men vil givetvis føle sig forklejnet, fordi der ikke er adgang til at åbne de dører, hvor den positive forandring står inde bag og venter.

Altså at der er ikke et talerør direkte til ledelsen, men et adgrænset kommunikationsapparat, der ikke fører til bedre vilkår, og derfor til stadighed fremmer falsk produktivet og forkvaklet team-ånd.

Det er langt ofte en fejl, når virksomheder hyrer konsulenter som en forøgelse af et allerede etableret team. Virksomheder hyrer ofte konsulenter på baggrund af to udfordringer:

Det første er en helt tydelig fejl, som har været velkendt i 50 år, men som virksomheder og organisationer, baseret på industrialiseringens produktivitetsprincip om, at flere kan levere mere, stadig ikke har formået at ændre. Brooks' law, anyone?

Den anden grund er lidt mere subtil, men den siger ofte noget om, hvordan virksomheder tilgår deres udvikling og brug af teknologi.

Usikkerheden om fremtiden siger sig selv. Det er ikke muligt at se ind i den. Så hvis man på forhånd godt ved, at man har mere arbejde i fremtiden end man har i dag, og man ikke har kapacitet nok til at løfte arbejdsmængden, så skal man som udgangspunkt ikke hyre flere mennesker, men være fuldstændig sikker på, at ens prioritering af opgaver er velkendt og kunne svare på hvorfor.

Hvis man ikke kan det med meget stor sikkerhed, så er det ikke mennesker man mangler, men bedre ledelse ift. prioriteringer og en anerkendelse af, at man potentielt må sige nej, fordi man ikke har kapaciteten.

Langt de fleste virksomheder, som er baseret på det industrialiserede blueprint - hvor parallelle opgaver kan løses asynkront uden kommunikation - tror, at de kan få det samme output, såfremt de er flere mennesker.

Det er bare en kæmpe stor fejltagelse.

Men der findes masser af konsulenter, som trives i bedste velgående med de dysfunktionelle organisationer. Fordi de bliver betalt godt og har ofte udsigt til lange kontrakter.

En dygtig konsulent vil naturligvis forholde sig anderledes til en sådan dysfunktionel organisation, og i stedet for at forblive i det vakuum af dysfunktionalitet, vil disse konsulenter kommunikere direkte til ledelsen, uanfægtet af såkaldt chain of command, og forklare sig professionelt.

En dygtig ledelse vil naturligvis ikke blot anerkende disse udfordringer, men hjælpe med at forbedre dem.