Du kan ikke skalere agile. Et par af SAFe's misforståelser.

onsdag den 24. januar 2024

Det er en udbredt misforståelse, at man kan skalere agile. SAFe, et populært produkt i denne sammenhæng, falder ofte i denne kategori. Men at dvæle ved dette postulat er unødvendigt. Forståelsen af agile, som det er beskrevet i det agile manifest, er afgørende her. Det handler om en grundlæggende indsigt og accept af agilitet, snarere end en dogmatisk tilgang.

Agilitet er omgivet af visse dogmatiske synspunkter, hvilket jeg kunne diskutere længe. I softwareudviklingsforløb er det almindeligt at støde på såkaldte agile purister, der argumenterer med udsagn som "du gør det forkert" eller "det er også en del af agile".

"When one sperm gets into a human egg, there’s an automatic shut-off device that bars any other sperm from getting in. The human mind tends strongly toward the same sort of result."

SAFe indeholder mekanismer, som på overfladen kan synes agile, men som faktisk strider mod den sunde fornuft og erfaring, der ligger til grund for agilitet, som den er udtrykt i det agile manifest. Manifestets fire nøgleværdier - Individuals and interactions, Working software, Customer collaboration og Responding to change - er ikke komplekse. De tolv underliggende principper er endda mere objektive, om end de kan være udfordrende at følge i praksis.

"The brain of man is programmed with a tendency to quickly remove doubt by reaching some decision."

Agile er i den grad også blevet genstand for kommerciel udnyttelse, hvilket de sidste 20 år har vist. SAFe er et glimrende eksempel på, at kommercialisere det agile manifest i en retning det aldrig har været tiltænkt. Agile er ikke et produkt.

Samtidig er det er ikke nok bare at påstå "det agile manifest virker bare". Også selvom det langt hen ad vejen er sandheden.

"The brain of man conserves programming space by being reluctant to change, which is a form of inconsistency avoidance. We see this in all human habits, constructive and destructive."

Jeg har oplevet SAFe's såkaldte PI-Planning mekanisme hos en kunde, hvor 100 mennesker fordelt på 12 teams brugte 3 dage på at forberede det næste kvartals produktudvikling. Dette er ikke kun en voldsom overtrædelse af "planning fallacy", men også meget kostbart.

Udover den åbenlyse tilsidesættelse af "planning fallacy" så er det også en ofte meget dyr øvelse. I den pågældende kundes konstellation kan vi udregne det som 100 mennesker * 1000kr i timen * 7 timer * 3 dage = 2.100.000kr. pr kvartal.

Ved agilitet planlægges der baseret på hvad kunder og brugere finder relevant og på baggrund af evidens for, hvad der fungerer i de feedback loops som netop agile fordrer.

Man kan ikke planlægge tre måneder frem i et agilt miljø. Du kan godt forsøge at sætte nogle high-level målsætninger men lad endelig være med, at bruge dem som andet end din egen målestok for hvad dine egne ønsker er.

Hos Microsoft oplevede vi, at et otte-personers team forsøgte at planlægge et kvartal frem. Det lykkedes aldrig at komme ud med en plan, og møderne endte ofte i frustration over manglende konsensus og forståelse.

Agilitet handler ikke om skalering, men om at praktisere det, der står i manifestet og de underliggende principper for at skabe vedvarende gevinst.

Jeg forstår udmærket hvorfor SAFe har fundet vej til virksomheder, der er baseret på industrialiseringens blueprint. Det handler basal set om kontrol, som er en indgroet del af de fleste organisationer.

Disse virksomheder har enten ikke har formået eller ønsket, at ændre sin organisatoriske og kulturelle adfærd - noget der er nødvendigt for at opnå det som agile står for.

Og samtidig forstår selv samme virksomheder ikke forstår hvorfor det til stadigighed er svært for dem - vi har jo plastret agile på organisationen - at få større gevinster på baggrund af et sundere, sjovere og rigere fundament.

"...the idea of having an executive team, department directors, middle management, and then lower-level workers came straight from the railroad system..."

"If you’ve ever wondered where the workplace terms “chain of command” and “front line workers” come from, they transferred over from as the Greatest Generation returned from war and traded in uniforms and C-rations for suits and corporate..."

Indoktrineringen som stammer fra industrialiseringens hierarki, omkring værdiskabelse gennem hierakiets "command & control" og ledelsens prioriteringer, trives stadig i stor stil.

SAFe er blevet solgt til disse institutioner med et løfte om agilitet, men i realiteten bremser det alt, hvad agilitet står for - eksperimentering, autonomi, forretnings-potentiale - og fremmer i stedet silo teams, "chain of command", hierarkisk forankrede roller og en overflod af træninger og certificeringer.

"An ounce of prevention is worth a pound of cure." Brug energi på at tilegne jer gode vaner i stedet for at bekæmpe dårlige. Det sidste er nemlig mere energikrævende.

Quotes og kilder:

https://fs.blog/great-talks/psychology-human-misjudgment/ https://en.wikipedia.org/wiki/Planning_fallacy https://www.forbes.com/sites/forbesbooksauthors/2023/06/05/industrial-revolution-hangovers-part-i-corporate-hierarchy/ https://www.forbes.com/sites/forbesbooksauthors/2023/06/14/industrial-revolution-hangovers-part-ii-command-and-control-management/